Undgå stress på arbejdspladsen ved at se på, hvordan I arbejder

Når en APV viser, at presset er for stort, bliver reaktionen ofte en temadag, en politik og et tilbud om samtaler. Det er velment, og det rører sjældent ved det, der skabte presset.

For det, der tærer på mennesker på en almindelig vidensarbejdsplads, er som regel ikke mængden af opgaver alene. Det er, at ingen kan se den samlede mængde, at prioriteterne skifter, og at der aldrig er sammenhængende tid til at komme i bund med noget.

Det er arbejdsmønstre. Og arbejdsmønstre kan ændres.

Er I pressede, eller er nogen stressede?

Det er værd at skelne, fordi de to ting kræver forskellige ting.

De fleste, jeg møder, er pressede. Der er for meget, overblikket mangler, og dagen går med at slukke brande. Det kan føles voldsomt, og mange kalder det selv stress. Pres kan man arbejde med, og det er der, arbejdsmønstre gør mest gavn.

Det andet er noget andet. Det er en tilstand, hvor der kommer symptomer til ud over presset, og hvor der skal fagfolk ind over. Jeg kan ikke afgøre, hvad der er hvad, og det skal du heller ikke forsøge på vegne af en medarbejder. Det er lægens arbejde.

Men skelnen betyder noget i praksis, for den afgør, hvad der skal ske først. Er I pressede, kan I begynde med arbejdsmønstrene. Er nogen syge, skal lægen ind over først, og arbejdsmønstrene kommer med senere, når vedkommende skal tilbage.

Arbejdet er ikke altid der, hvor årsagen ligger

Det her bliver overset ofte, og det er værd at sige tydeligt.

Når arbejdet pludselig fylder for meget, er det nogle gange arbejdet, der er problemet. Men det kan også være et symptom. Det samme arbejde, som gik fint i foråret, kan blive uoverskueligt, fordi der er sket noget andet i en persons liv, og så er det ikke opgavemængden, der har ændret sig. Det er, hvad der er af overskud til den.

Jeg kan arbejde med den del, der handler om arbejdet, og det hjælper ofte. Men ligger årsagen et andet sted, er det ikke nok, uanset hvor godt opsættet bliver. Derfor er det værd at få andre fagfolk ind til at afklare, hvad der egentlig er på spil, før man beslutter, hvad der skal gøres.

Det gælder også den anden vej. Som leder er det let at læse en medarbejders pres som et spørgsmål om prioritering og effektivitet. Det er det nogle gange. Og nogle gange er det ikke, og så er en samtale om opgavelisten det forkerte sted at begynde.

Det har også betydning for, hvad der skal arbejdes med. Arbejdsmønstre er ikke kun det, der sker ved skrivebordet. Det er hele det sæt af mønstre, en person har: hvordan ugen bliver lagt, hvad der bliver sagt ja til uden for arbejdet, hvordan overgangen mellem arbejde og fri bliver håndteret, og hvor beslutningerne om det hele bliver truffet. Ændrer man kun det, der foregår i arbejdstiden, og lader resten stå, bliver gevinsten ofte spist op et andet sted.

Derfor ser jeg på det samlede billede, ikke kun på opgavelisten. Det betyder ikke, at jeg blander mig i folks privatliv. Det betyder, at jeg spørger, hvor mønstrene bliver sat, og hvad der skal justeres, for at helheden hænger sammen.

Hvad skaber presset i praksis

Jeg har arbejdet med workflow design siden 2008, og fem ting går igen, uanset branche.

1. Ingen kan se den samlede opgavemængde. Hverken den enkelte eller lederen. Så bliver der sagt ja til mere, end der er timer til, uden at nogen opdager det, før det er for sent.
2. Dagen er skåret i småstykker. Seks møder og en forventning om hurtige svar betyder, at det koncentrerede arbejde skubbes til aftenen. Det er sjældent noget, nogen har besluttet. Det er bare blevet sådan.
3. Prioriteterne skifter, uden at noget fjernes. Der kommer nyt til, men der bliver aldrig taget noget af. Så vokser bunken, og følelsen af aldrig at blive færdig bliver permanent.
4. Løse ender ligger og venter. Ting, man har lovet, men ikke skrevet ned. De fylder mest om natten.
5. Ingen har aftalt noget. Hvor hurtigt skal man svare? Må man lukke døren? Er det i orden at sige nej til et møde? Når det ikke er aftalt, gætter alle, og alle gætter forsigtigt.

Derfor virker individuelle tiltag sjældent alene

Du kan sende en medarbejder på kursus i personlig effektivitet, og det hjælper. Men kommer vedkommende tilbage til en afdeling, hvor alle forventer svar inden for ti minutter, bliver det nye opsæt kørt over inden for en måned.

Derfor ser jeg altid på to niveauer.

Kompetence. Kan folk finde ud af at holde styr på opgaver, mail og kalender? Det kan læres, og det tager kortere tid, end de fleste tror.

Kultur. Hvad har I aftalt med hinanden? Det er her, de store gevinster ligger, og det er det niveau, der oftest bliver sprunget over, fordi det kræver, at man taler om det sammen.

Fire aftaler, der flytter mest

Det her er ikke en politik. Det er fire konkrete ting, en afdeling kan beslutte på en eftermiddag.

1. Svartider. Hvad er rimeligt? Hvis svaret er "inden for en arbejdsdag" i stedet for "med det samme", ændrer hele dagen karakter. Skriv det ned, så det ikke er noget, hver enkelt skal gætte sig til.
2. Mødefri tid. En formiddag om ugen uden møder for hele afdelingen. Ikke til noget bestemt. Bare plads til at komme i bund.
3. Hvornår man må sige nej til et møde. Og at det er i orden. Uden agenda og uden formål er det rimeligt at spørge, om man skal med.
4. En fælles gennemgang. At opgavemængden bliver synlig for både medarbejder og leder, regelmæssigt, så det opdages i tide, når nogen har sagt ja til for meget.

Arbejdsmønstre virker to steder, og de er begge vigtige

Workflow design kan ikke stå alene. Er nogen blevet syge, skal lægen ind over, og organisationen skal tage sin del. Det er ikke til diskussion, og jeg erstatter ingen af delene.

Men der er to steder, hvor arbejdsmønstre gør noget, ingen andre gør.

Det første er forebyggelsen. At ændre de mønstre, der skaber presset, så færre når dertil, hvor det bliver alvorligt. Det er den billigste indsats, der findes, og den, der sjældent bliver prioriteret, fordi den ikke har en akut anledning.

Det andet er tilbagevenden. Og det er her, hullet er størst.

Når en medarbejder skal tilbage, er spørgsmålet ikke kun, hvornår. Det er også, hvad vedkommende skal tilbage til. Kommer man tilbage til de samme arbejdsmønstre, som man havde før, er man tilbage til de samme vilkår, der sled. Så skal der noget andet til end et reduceret timetal.

Det kan en sundhedsfaglig person ikke hjælpe med. Ikke fordi de ikke vil, men fordi måden at tilrettelægge sit arbejde på ikke er deres fag. Og de fleste organisationer har ikke en plan for det, der med nogen forudsigelighed får folk godt tilbage. Der bliver aftalt en optrapningsplan i timer, og så håber man på det bedste.

En pause er ikke bare en pause

Et godt råd fra en læge er ofte, at der skal være en pause. Det er som regel rigtigt.

Men en pause kan bruges på mange måder, og det afgør en del, hvordan den bliver brugt. Perioden kan bruges på at få ro, og den kan samtidig bruges på at forberede det, man skal tilbage til: hvordan dagen skal se ud, hvad der skal siges ja og nej til, hvordan overblikket holdes, og hvilke aftaler der skal på plads med kolleger og leder, før man møder ind igen.

Sker det ikke, bliver tilbagevenden til en gentagelse. Det er ikke medarbejderens skyld. Det er, fordi ingen har arbejdet med det, der skal være anderledes.

Hvad der konkret giver mening i en pause, afhænger af personen og af, hvad lægen anbefaler. Det, jeg bidrager med, er den del, der handler om arbejdet selv.

Hvorfor det betaler sig at tage det alvorligt

Et langtidssygefravær er dyrt. Ikke kun i løn under fravær, men i det, kollegerne overtager, i det, der ikke bliver leveret, og i den tid, det tager at få nogen tilbage i fuldt omdrejningstal. Min erfaring er, at folk typisk er væk i tre til fire måneder, ikke uger.

Og der er en følgevirkning, som sjældent bliver regnet med: den ene sygemelding kan udløse den næste.

Når en medarbejder falder fra, forsvinder opgaverne ikke. De bliver fordelt på dem, der er tilbage, og som regel sker det uden, at der bliver taget noget af deres eget. De kolleger var ikke nødvendigvis pressede i forvejen. Men de bliver det nu, og hvis fraværet trækker ud i måneder, er det ikke en midlertidig ekstraopgave. Det er en ny normal, ingen har aftalt.

Det er sådan, en enkelt sygemelding kan blive til to eller tre i samme afdeling i løbet af et halvt år, uden at nogen kan pege på én fælles årsag. Årsagen er, at belastningen aldrig blev fordelt, kun flyttet.

Set op imod det er en indsats i arbejdsmønstre en lille udgift. Det gælder både den forebyggende og den, der ligger omkring en tilbagevenden.

Det er samtidig et sted, hvor en udefrakommende fagperson gør en forskel. Ikke fordi organisationen mangler vilje, men fordi det er svært at ændre mønstre indefra, når man selv er en del af dem.

Det svære er ikke at vide det

De fire aftaler kan skrives ned på en eftermiddag. Svartider, mødefri tid, hvornår man må sige nej, og en fælles gennemgang. Ingen af dem er svære at forstå.

Det svære er at holde dem, når der kommer en travl periode, og det er netop dér, de betyder mest. Afstanden mellem at aftale noget og at gøre det til kultur er større, end den ser ud. Fire ting lukker den, og den sidste er den vigtigste.

Tempo. I kan godt selv. I kan bare ikke lige så hurtigt, fordi I ikke kender faldgruberne. Jeg har set nok afdelinger prøve til at vide, hvilke aftaler der holder, og hvilke der falder fra hinanden inden for en måned.

Sparring undervejs. De svære spørgsmål kommer, når aftalerne møder virkeligheden. Gælder svartiden også for chefen? Hvad gør vi, når en kunde forventer noget andet? Det er lettere at afgøre med en udefra.

Accountability. En aftale uden opfølgning er en hensigt. Nogen skal spørge, om det stadig gælder, indtil det er sådan, I gør.

At gøre metoden personlig. Best practice er ét. At få den til at passe til jeres opgaver, jeres kunder og den måde, I i forvejen arbejder på, er noget andet, og det er det, der afgør, om det holder. I skal ikke tilpasse jer metoden. Metoden skal tilpasses jer.

Sådan kan I komme i gang

Skal en hel afdeling arbejde med arbejdsmønstre, begynder vi typisk med en workshop for teams, hvor I får et fælles sprog og laver de aftaler, der mangler.

Skal ledelsen klædes på først, ser jeg på det i et lederforløb.

Handler det om en enkelt medarbejder, der skal godt tilbage, er individuel rådgivning formatet. Det foregår altid i forlængelse af det, lægen og organisationen har aftalt, ikke i stedet for.

Du kan se formaterne under hvad jeg tilbyder eller skrive til mig, så finder vi ud af, hvad der passer hos jer.