Hvad andre arbejdspladser fik ud af det

Sager og deadlines lå spredt, og der var ikke ét sted at se, hvad der var i gang, og hvad der hastede. Henrik ville have en mere effektiv hverdag uden at give afkald på egentid.

Vi byggede et personligt tidsstyringsværktøj op omkring hans egen personlighed, hans arbejdsforhold og hans ønsker til hverdagen. Ikke et standardsystem, men konkrete redskaber til netop hans sagsmængde.

Overblikket over sager og deadlines kom på plads, og arbejdsdagen blev mere tilfredsstillende, både for Henrik selv og for hans nærmeste medarbejdere. Han fik mere tid til fritidsaktiviteter og vurderer selv produktivitetsgevinsten til 15 til 20%.

Allan havde været på adskillige kurser i personlig planlægning og læst mange bøger om effektivitet, uden at det havde ændret hans arbejdsform. Travlheden fyldte, overblikket over de mange igangværende sager manglede, og skrivebordet flød med uløste opgaver.

Vi kørte et intensivt personligt forløb over flere måneder, hvor vi tog fat om hans egen kalender, sager og rutiner. Undervejs tog Allan sine to sekretærer med ind i forløbet, så de tre kom til at forstå hinandens arbejdsrutiner og kunne arbejde tættere sammen.

Skrivebordet er ryddet med kun én sag ad gangen, indbakken tømmes flere gange om dagen, og aftaler med sig selv bliver holdt. Allan når mere end før, har fået mere overskud og bedre humør, og investeringen er blevet indtægtsgivende for virksomheden.

Rasmus var lige sprunget ud som selvstændig tekstforfatter og skulle for første gang designe sin egen arbejdsdag. Uden faste rammer voksede tvivlen på ham selv og hans evner, og han var overbevist om, at han bare var et ustruktureret menneske af natur.

Vi kørte et forløb over seks uger med en ugentlig samtale, hvor vi tog fat om hans rutiner, redskaber og mindset fra bunden. Udgangspunktet var at vende hans forestilling om sig selv: han manglede ikke evnerne, han manglede et pålideligt system til at skabe struktur.

Rasmus har nu værktøjerne til at skabe overblik når han har brug for det, og trin-for-trin-metoder til at finde fokus til kreativt arbejde. En struktureret arbejdsdag med overskud er gået fra fjern drøm til hverdag.

Maria havde godt styr på sit workflow, når hun løste opgaver for kunder, men udviklingen af hendes egen virksomhed var gået i stå. Hun følte sig doven og fyldt med dårlig samvittighed, og hun var overbevist om, at kreativitet ikke skal tøjles af stramme rammer og lister.

Vi kørte et intensivt forløb over seks uger med et møde hver fredag og daglige opgaver imellem. Hun tømte hovedet ned i tre simple lister, delte opgaver op i delopgaver, indførte fyraftensmøder og daglige gåture, og undervejs tog vi fat om noget, hun ikke havde regnet med: tre konkrete mål for det kommende år.

Marias overbevisning om, at lister var kreativitetens fjende, forsvandt allerede i løbet af den første uge. Hun fik overblik, arbejdede mere målrettet og fandt en retning for sin forretning, og hendes kreativitet trives bedre end nogensinde.

Flere teams i virksomheden havde allerede været på workflow-kursus. Da en ny strategi skulle rulles ud med et tilhørende kompetenceløft, var det naturligt at gøre workflow-træning til en del af lederuddannelsen for de omkring 750 ledere, der er fordelt over hele verden.

Lederuddannelsen havde fokus på den største udfordring: at lukke hullerne i arbejdsugen, så fokus, energi og tid ikke går tabt. Det blev omdrejningspunktet for forløbet på tværs af ledergruppen.

Lederne fik en bedre balance mellem drift, strategi og udvikling, så der blev plads til alle tre dele i en travl hverdag.

En områdedirektør havde tidligere været på workflow-kursus og ville gøre det til en del af den interne lederuddannelse. Det blev startskuddet til et veltilrettelagt forløb for en gruppe på 50 ledere.

De 50 ledere gennemgik forløbet, og metoderne spredte sig hurtigt til andre dele af kommunen. Flere af lederne bookede tilsvarende forløb til deres egne medarbejdere, så arbejdsmåden bredte sig lag for lag.

Flere år efter brugte den øverste ledelsesgruppe på området stadig metoderne, og de bookede et opfølgningsforløb for at komme til næste niveau.

En afdeling af forsikringsassurandører skulle igennem et workflow-forløb. For at det ikke bare blev endnu et kursus, var det vigtigt, at også ledergruppen kom på kursus og selv gennemgik et uddannelsesforløb.

Lederne blev klædt på til at løfte medarbejderne efter selve workflow-forløbet, så det de lærte, blev fulgt op og holdt vedlige i hverdagen. Forløbet voksede og bredte sig over hele landet.

Medarbejderne tog de nye arbejdsprocesser i brug med det samme, og flere fik så meget overblik, at de kunne nå det samme på færre dage.

Da en ny direktør tiltrådte, var noget af det første hun gjorde at sætte medarbejderne ind i tankerne bag workflow. Alle kom på kursus, og alle fik personlig opfølgning ved deres eget skrivebord.

Nye kolleger blev sendt afsted, så snart de startede, og kom hurtigt på niveau med resten. Metoden bredte sig opad, og bestyrelsen ville også prøve den. Da endnu en direktør kom til, fortsatte arbejdet med kompetencer, adfærd og kultur uden at miste fart.

Det mest overraskende kom til sidst: en medlemsorganisation, der havde lært at arbejde med sin egen arbejdsmåde, begyndte at smitte af på sine medlemmer. Flere af skolerne ruller nu de samme metoder ud hos sig selv.

Ledelsen skulle udvides, og en ny konstellation skulle finde sammen. Det handlede ikke kun om en god start, men om hvordan de skulle arbejde sammen fremadrettet. Det krævede et genbesøg af strategien og en afklaring af ansvar, holdninger og forventninger.

Vi arbejdede med ledergruppen som team og som enkeltpersoner på én gang. Personlige workflow-kompetencer og fælles systemer kom på plads, og der blev skabt rammer for ledelsessamtaler om både styrker, udfordringer og fælles retning.

En grundig onboarding gav det nye setup et stærkt fundament, et der ikke slår revner, når ledergruppen senere møder modstand. Hver leder fik samtidig mere struktur og bedre balance i sit eget arbejde.

En virksomhed med mere end 25 år bag sig blev hårdt ramt under Corona, hvor al kantinedrift lukkede ned. Det krævede et skarpt fokus på strategi, økonomi og processer at komme igennem krisen.

Ledelsen arbejdede intensivt med at få det rigtige workflow på ledelsesniveau, så deres arbejdsmetoder kunne gavne hele forretningen og lukke de huller, der var i arbejdsmønstrene på tværs af afdelingerne. Vi byggede samtidig en fast rytme ind med drejebog for kvartalsmøderne.

Efter et treårigt forløb er situationen vendt, og virksomheden blomstrer. Nu er strategien at vækste og optimere driften, og det strategiske samarbejde fortsætter.

På de tre gymnasier var udfordringen den samme: strategien skulle holdes fast i en hverdag, hvor drift og daglige opgaver tit overdøver de strategiske tanker og det strategiske arbejde.

Fokus var fra start at skabe plads til, at rektorerne fra de tre skoler mødtes og dedikerede tid og energi til at holde fast i de strategiske målsætninger og sikre, at der blev eksekveret rigtigt, så det samme årshjul ikke bare blev gentaget igen og igen. Det har givet plads til refleksion, indsigter og sparring.

Flere af de flaskehalse, der har bremset den strategiske fremdrift, er blevet fjernet, og forløbet kører stadig.

Marketingafdelingen i Pandora mærkede tydeligt, at kravene voksede i takt med ambitionerne på den globale scene. Det lagde et pres på den enkelte, men stillede også nye krav til de respektive teams.

Både medarbejdere og ledere gik i gang med deres workflow, og over flere omgange blev der fulgt op og bygget videre på de nye kompetencer og rutiner. Team efter team blev sendt på kursus, så de kunne få de samme indsigter som deres kolleger.

Medarbejderne fandt selv flere huller i arbejdsugen, som de kunne lukke uden at spørge nogen om lov. Og ledelsen fik klarlagt de fælles indsatsområder, der skulle bære det kommende år hjem.

Plesner er et førende advokathus med nogle af branchens mest produktive teams. De lever af at sælge deres viden og arbejder mange timer, så en time sparet er bogstaveligt talt en time tjent. Derfor har det været vigtigt at få gode workflow-kompetencer ind under huden helt fra de yngste medarbejdere.

Gennem mange år har Plesner jævnligt trænet advokater, sekretærer og især unge fuldmægtige i et optimalt workflow. Alle fuldmægtige kommer på kursus og får personlig opfølgning som en fast del af deres uddannelse, og flere teams har brugt workflow-træning som det faglige indhold på deres årlige medarbejderdage.

Det har givet flere fakturerbare timer og bedre fastholdelse af en eftertragtet medarbejdergruppe, der ikke er let at holde på.

Sekretariatet sad i krydspres mellem drift og udvikling. Driftsopgaverne var mange, og en strøm af mails forstyrrede de planlagte opgaver.

Hele sekretariatet kom igennem et kursus i personlig workflow. En uge efter fulgte jeg op med to timers individuel coaching ved hver enkelts eget skrivebord, hvor arbejdsgangen blev effektiviseret fysisk og elektronisk.

Alle fik markant bedre overblik over projekter og fokusområder og blev mere proaktive. Konkret sparede medarbejderne omkring 20 til 30 minutter om dagen.

Fondet skulle holde en medarbejderdag med fagligt input, og workflow stod højt på ønskelisten. Flere havde været på workflow-kursus før og ville gerne videre, mens en gruppe nye kolleger havde brug for indsigt i, hvordan resten af organisationen arbejder.

Dagen blev bygget op om interaktive øvelser frem for envejsoplæg. Alle gik i gang med at optimere deres eget system undervejs, så det ikke blev ved teorien, men blev til konkret arbejde med den enkeltes egne opgaver, mails og rutiner.

Medarbejderne gik fra workshoppen med en konkret plan for, hvad de hver især skulle gøre for at komme videre, og et fælles sprog om deres arbejdsmønstre, der fortsatte med at leve i organisationen bagefter.

En partner i PwC havde selv været på et workflow-kursus og fik så meget ud af det, at medarbejderne også skulle prøve. Et foredrag til en medarbejderdag skulle give dem den samme oplevelse.

Et foredrag om Personlig Workflow med konkrete redskaber til at styre opgaver, mail og kalender, formidlet så medarbejderne kunne gå i gang med det samme.

Foredraget blev en succes, og flere blev hængende bagefter for at stille spørgsmål. To år senere blev et nyt foredrag booket til de medarbejdere, der var kommet til siden, fordi behovet stadig var der.