Effektive møder begynder, før nogen går ind i lokalet

De fleste forsøg på at gøre møder bedre handler om, hvad der sker i selve mødet. Dagsorden, taletid, en facilitator.

Det hjælper. Men det meste af spildet er besluttet, før mødet begynder: at det blev indkaldt, at ni mennesker blev inviteret, og at der er sat en time af, fordi det er standardlængden i kalenderen.

Jeg har arbejdet med workflow design siden 2008, og mødekultur er det emne, jeg oftest bliver spurgt om til sidst i en workshop.

De fem formål med et møde

Et møde kan have fem formål, og de kræver forskellige ting:

1. Give information. Nogen skal vide noget.
2. Få information. Nogen skal vide noget fra de andre.
3. Afklare muligheder. Der skal tænkes højt, før noget kan besluttes.
4. Tage beslutninger. Der skal afgøres noget.
5. Være social. Relationerne skal have plads. Det er et legitimt formål, og det bliver ofte gemt væk under et fagligt dække, hvilket gør mødet dårligere til begge dele.

Et møde kan sagtens have flere formål på én gang. Et afdelingsmøde kan både træffe beslutninger og være socialt. Pointen er ikke at tvinge mødet ned i én kasse, men at vide hvilke der er i spil, for det afgør, hvem der skal med, hvor lang tid der skal bruges, og hvordan det skal køres.

Går det galt, er det næsten altid, fordi formålet aldrig blev sagt højt. Så sidder halvdelen og venter på en beslutning, mens den anden halvdel tror, der bliver tænkt højt. Effektive møder begynder derfor med et formål, ikke med en dagsorden.

Et møde er ét medie blandt flere

Det her er den pointe, der flytter mest, og den gælder dig som deltager, ikke kun som mødeleder.

Et møde er én måde at løse et problem på. Der findes andre. Den samme information kan sendes i en mail. Den samme afklaring kan tages på telefonen på fire minutter. Den samme beslutning kan træffes af to mennesker i stedet for ni.

Det betyder, at mødeinvitationen ikke er en ordre. Det er et forslag til et medie, og du kan foreslå et andet.

Og selv når mødet er det rigtige medie, er der mere end ét svar på, hvordan du deltager:

1. Du kan få det bagefter. Hvis formålet er at give information, og du ikke skal bidrage, er et referat eller en kort tilbagemelding ofte nok.
2. Du kan deltage i en del af mødet. Er der fire punkter, og du kan kun bidrage til det ene, så kom til det ene. Du kan møde ind senere, eller gå, når dit punkt er færdigt.
3. Du kan sende dit input i forvejen. Så bliver det hørt, uden at du skal sidde der i halvfems minutter for at sige det.

Det er helt almindelige arbejdsmønstre, og de fleste bruger dem alt for lidt. Ikke fordi de ikke må, men fordi de aldrig er blevet aftalt.

Et møde er en opgave, ikke en begivenhed

Når du har afgjort, at mødet er det rigtige medie, og at du skal med, begynder den næste fejl.

De fleste behandler et møde som en begivenhed: noget, der sker på et tidspunkt, og som man møder op til. Og så går det galt allerede i forberedelsen, for en begivenhed forbereder man sig ikke på. Man dukker op.

Behandl det i stedet som en opgave på linje med alle andre. Det vil sige, at det skal have de samme tre ting:

1. Formålet. Hvilket af de fem formål er i spil for dig? Ikke for mødet som helhed, men for dig.
2. Succeskriteriet. Hvad skal du have med derfra, for at det var tiden værd? Uden det kan du ikke vurdere bagefter, om mødet var godt, og du kan slet ikke vurdere, om du skal med næste gang.
3. Næste skridt. Hvad skal du gøre inden mødet? Som regel er der noget. Et dokument, der skal læses, et tal, der skal findes, en kollega, der skal spørges. Det er det skridt, der afgør, om du bidrager eller lytter.

Skriver du de tre ting ned, når mødet lander i kalenderen, i stedet for når det begynder, bliver forberedelsen en opgave på din liste i stedet for noget, du gør i de to minutter, mens du venter på at komme ind.

Mødet står sjældent alene

Her er en pointe, der bliver overset næsten altid.

Et møde er sjældent et enkeltstående møde. Det er som regel et led i en møderække, og møderækken har sit eget formål, sine egne succeskriterier og sit eget næste skridt. Det enkelte møde skal passe ind i den.

De fleste har i bedste fald overblik over det møde, de skal til på torsdag. Meget få har overblik over, hvor rækken er på vej hen, og hvad dette møde skal flytte for at bringe den videre. Og uden det bliver hvert møde en genstart.

Den anden halvdel af pointen handler om kalenderen.

De færreste har ét møde om dagen. De har en række, og hvis planlægningen ikke er i orden, går de direkte fra det ene ind i det næste. Det betyder, at et møde, der trækker ti minutter over, ikke koster ti minutter. Det koster ti minutter i alle de efterfølgende møder, plus den forberedelse, der ikke blev lavet undervejs.

Det er dét, jeg arbejder med, når jeg ser på workflow-kæder. Et møde kan ikke effektiviseres isoleret. Det skal ses i forhold til den møderække, det hører til, og til alle de andre møder, der ligger den dag.

I praksis betyder det to ting. Mødet skal slutte til tiden, fordi det ikke kun er dit møde, der skrider. Og de fem minutter mellem møderne er ikke spildtid. De er det, der holder kæden fra at vælte.

Det kræver forberedelse, ikke frækhed

Her er haken, og den er værd at tage alvorligt.

For at kunne sige "jeg kommer kun til punkt tre" skal du vide, hvad du har gang i, hvad der haster, og hvad du kan nå. Du skal kunne forventningsafstemme, og det kan du kun, hvis du har overblikket.

Har du sprunget din fyraftensrutine over, og har du ikke lavet din ugentlige gennemgang, så ved du det ikke. Og så siger du ja til hele mødet, fordi det er det sikre.

Det er sådan, en dårlig mødekultur og et manglende overblik holder hinanden i live. Du kan ikke sige nej, hvis du ikke ved, hvad du siger ja til.

Derfor begynder arbejdet med mødekultur sjældent i mødelokalet. Det begynder med, at folk har styr på deres eget.

Tre aftaler, der virker bedre end regler

Mødekultur ændrer sig ikke af en politik. Den ændrer sig, når en afdeling aftaler noget konkret og holder hinanden til det.

Ingen dagsorden, intet møde. Ikke som en trussel, men som en norm. Kommer der en indkaldelse uden formål, er det i orden at spørge efter et. Kommer det ikke, er det i orden at takke nej.

25 og 50 minutter i stedet for 30 og 60. Så har alle fem minutter til at skrive ned, hvad de lige lovede, før det næste begynder. Det er den mest oversete kilde til løse ender, og det er en indstilling, der tager tredive sekunder at ændre i kalenderen.

En mødefri halvdag om ugen. For hele afdelingen, ikke for den enkelte. Hvornår den skal ligge, afhænger af jer. Arbejder de fleste bedst tidligt, giver formiddagen mening. Er der overvægt af folk, der først kommer i gang efter frokost, er eftermiddagen bedre. Det afgørende er ikke tidspunktet, men at der findes en halvdag, hvor ingen booker nogen.

Fem greb til effektiv mødeafholdelse

Sig formålet højt, og skriv det i indkaldelsen. Ikke emnet. "Budget" er et emne. "Beslutte, om de 200.000 kr. flyttes til markedsføring" er et formål, og det er et beslutningsmøde. Forskellen afgør, om mødet kan slutte.

Inviter dem, der skal bidrage til formålet. Resten kan få et referat. At være inviteret er ikke en anerkendelse, og at blive sprunget over er ikke en nedgradering. Det er noget, der skal siges højt, før folk tør det.

Begynd med at læse i stilhed. Fem minutter, hvor alle læser oplægget på stedet, i stedet for at forudsætte, at alle har forberedt sig. Det sparer det første kvarter, hvor nogen genfortæller noget.

Slut med at sige højt, hvem der gør hvad. Ikke i referatet bagefter. I lokalet, mens alle er der.

Evaluér en gang i kvartalet, ikke hver gang. Tag jeres gentagne møder frem og spørg, hvilke der stadig har en grund til at findes. De fleste møder dør aldrig af sig selv.

Når møderne er symptomet, ikke problemet

Nogle gange er der mange møder, fordi ingen ved, hvad de andre laver. Så bliver mødet den eneste måde at få overblik på.

Er det tilfældet, løser færre møder ikke noget. Så er det overblikket, der skal fikses først, og møderne falder bagefter af sig selv. Det er værd at afgøre, før I begynder at skære.

Det samme gælder, når folk klager over for mange møder. Spørg, hvilke af de fem formål de dækker. Er svaret, at halvdelen handler om at give information, er det ikke effektive møder, I mangler. Det er en bedre måde at dele information på.

Det svære er ikke at vide det

Der er tre niveauer, og de bliver tit forvekslet.

Viden. At vide, at et møde bør have et formål, og at man kan nøjes med at deltage i et enkelt punkt. Det kan læses på en side som denne, og det tager ti minutter.

Kompetence. At kunne gøre det. At formulere formålet skarpt, at bede om en dagsorden uden at det bliver en konflikt, at skrive tilbage til en indkalder og foreslå noget andet. Det kan trænes, og det tager kortere tid, end folk regner med.

Adfærd og kultur. At det er sådan, I gør. Også om fire måneder, også når der er travlt, og også når det er chefen, der indkalder. Det er det svære, og det er her, de fleste forandringer dør.

Næsten alt, der skrives om møder, inklusive denne side, befinder sig på det første niveau. Og det er dér, de fleste forandringer går i stå, ikke fordi folk er dovne, men fordi afstanden fra at vide til at gøre er større, end den ser ud.

Hvad en udefrakommende gør ved det

Fire ting, og den sidste er den vigtigste.

Tempo. Du kan godt selv. Du kan bare ikke lige så hurtigt, fordi du ikke kender faldgruberne. Jeg har set de samme fejl nok gange til at vide, hvilke der koster tid, og hvilke der ikke betyder noget. Det sparer dig et halvt års forsøg.

Sparring undervejs. Der opstår spørgsmål, når man begynder. Må jeg godt sige nej til chefens møde? Hvad gør jeg, når to punkter hører til hos mig, men ligger i hver sin ende? Den slags er lettere at afgøre med en, der har set det før, end alene.

Accountability. Nye arbejdsmønstre har brug for, at nogen følger op, indtil de kan stå selv. Ikke som kontrol, men fordi det er sådan, noget går fra at være en beslutning til at være sådan, man gør.

At gøre metoden personlig. Best practice er ét. At få den til at passe til netop dig er noget andet, og det er det, der afgør, om det holder. Du skal ikke tilpasse dig metoden. Metoden skal tilpasses dig, din rolle, dine kolleger og den slags møder, du faktisk sidder i. En metode, du har måttet forvride dig selv for at følge, bliver droppet i den første travle uge.

Det er derfor, de fleste godt kan forstå indholdet på en time, og alligevel står samme sted et halvt år senere.

Sådan kan du arbejde videre med det

Vil du have det hele gennemgået og begynde at bruge det på dine egne møder, holder jeg et webinar om det. Og skal en hel afdeling lave deres mødekultur om sammen, er der en workshop, hvor I går jeres egne møder igennem og aftaler, hvad der skal gælde hos jer. Begge dele står på mødekultur.

Er det den bredere arbejdsuge, der trænger, og ikke kun møderne, er workshop for teams formatet, og skal ledelsen have fat i det først, ser jeg på det i et lederforløb.

Vil du læse videre, handler tidsstyring om, hvordan du beskytter den tid, der bliver tilbage, når møderne er skåret ned. Og personlig planlægning handler om det overblik, der skal til, for at du kan sige fra.

Og synes du, det her var værd at læse, så hent guiden. Ti flaskehalse i arbejdsmønstret og en rutine til hver, på fjorten sider. Så får du samtidig mine tips i indbakken.